金财大财务管理体系落地，助力仓储服务企业集团化转型（一）

编者按：60多个公司，账不清，钱不清，股权不清，要转型为集团化管控模式，该从哪下手？

01 案例背景

“张老师，我们是有一个项目就成立一个公司，现在有60个多公司，银行账户太多，每天出纳进所有账户看一遍，光是插拔U盾，都要好长时间，财务也吃力。之前，我们只关注业务，没怎么关注财务，都是找的代理记账公司做账，每次我想了解一些数据，都给不出来。今天，听了您的课，我感觉很有道理。我们是在仓储非常细分的一个领域做，算是重资产项目，盈利本身就薄，不从管理细节入手，后续经营更难了。”

韩总是清华高材生，14年和其他高材生朋友一起下海，经营着一家资产运营管理公司。前期资金投入较大，回报周期长，近些年资金周转开始出现困难，但7个股东没有放弃，他们知道在产业技术系统意外，管理一定也有一套系统，这是他们不熟悉的，所以一直尝试和咨询公司合作，最终结缘了金财。

02 实施方案

金财屈老师团队入场后，经过调研，发现韩总公司人员素质很高，对管理需要提升的想法高度一致，但前些年，公司重技术重业务，管理比较薄弱。经老师和管理层充分沟通后，一致同意落地大财务的如下板块。

1、改善顶层架构，完善股权治理

• 目前有60多个独立的公司，大致为资产类、营销类、工程类、人力资源类，都是自然人直接持股，多人代持，面临股权不清晰、责权不明晰、丧失控制权、资金安全、纳税成本过高的风险。

• 公司优势资源没有有效的整合，增大资产管理难度和占用成本。

2、收回全部代理记账，建立精细化核算

• 代帐公司的核算维度太粗，完全不能满足公司的精细化管理需求，关键业务信息无法获取。

• 资产、负债等要素不完整，不准确。

• 没有管理报表系统，管理层无数据依据。

3、优化财务部组织架构，调整分工，培训赋能，实现人岗优化

• 五人团队，一名经理，两名出纳，两名外勤（不做账，主要工作是配合业务和配合代理记账公司，搜集单据等）

• 停在小财务的层面，对业务不熟，无法满足业务和管理对财务的需求。

• 缺乏对智能化工具的了解和运用，工作效率较低。

• 会计档案管理混乱，账本，凭证长期在代帐公司放着，不能及时看到关键业务信息。

4、优化资金管理，提高资金安全型和使用效率

• 总共70多个对公账户，每天的查询资金就要花半天时间。

• 没有编过资金报表，管理层不知道公司每天有多少资金，问到财务，有变动的账户，出纳就临时进网银查询。

• 没有资金使用计划，有钱就付，无钱就缓，导致业务停滞，从未对资金使用结果和效率做复盘。

5、梳理组织架构，优化岗位编制，优化管理流程

• 60多个公司，既不是集中式管理，也不是独立式管理，职责分工交叉混乱。

• 组织架构不清晰，不能支撑业务的开展，岗位设置不合理，作业流程不严谨，低效。

1、设立集团管控模式，搭建控股层，投资层，业务层公司架构。

• 全面梳理资产类、营销类、工程类、人力资源类四类公司的内部业务逻辑，以及关联业务逻辑，按照集团管控模式，对60多家公司进行整合。

• 7个自然人股东持有X公司股权，X公司持有四类业务主体公司股权，下设业务公司。打通公司业务流转、资金融通的通道，有效隔离不同业务的风险关联度。

• 按照集团公司模式，重新调整组织架构，集团层面设置董事会，财务中心、人力中心，技术中心等部门，重新编制集团内岗位体系，明确职责分工。

• 按新模式，梳理业务流程和管控流程。

2、梳理股权代持，安全还原真实股东的股权。

• 梳理股东之前的代持协议，大多数还原为实际股东的实名股份。

• 部分代持股份，重新签订代持协议，并设置实名股东的权益保障机制。

04 实施效果—财务战略

1、优化财务中心架构，明确岗位职责，重新分配岗位

• 外招两名优秀财务人员，发挥“鲶鱼”效应，激活内部团队。

• 设置总监岗位，下分设核算经理、税务经理、资金主管，内部竞聘上岗，改变过去消极，被动的工作状态。

• 制定出财务中心新的岗位职责和绩效考核方案，工作成果与报酬关联性更加科学。

• 结合公司业务，对财务人员培训预算管理，内控管理，资产管理，资金管理等相关知识。

2、优化财务工作流程，上先ERP，为业财融合打下基础

• 与公司高管，业务部门和技术部门一起，研讨ERP系统建设，帮助客户顺利上线ERP系统，实现全业务信息化管理，统一业务信息口径和财务信息口径。

• 按照ERP系统规则，结合各业务场景，优化业务单据。

• 过去成本核算不准确的情况，涉及到对业务部门的考核，多次发生业务对财务统计的成本数据不认可的现象。老师带领财务，深入业务现场，了解各场景成本发生的规律，确定出新的成本核算规则，得到业务部门认可。

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限于篇幅，其他模块的实施方案，下篇继续分享。