交流分享 | 中小企业要不要有战略，如何做战略？
“我们公司还小，大家天天就忙着做业务，有必要像大公司那样去考虑战略吗？”
“公司还小，战略规划太大，现阶段我们做了也实现不了。”
“现在生意不好做，管理团队想法多，觉得这样也该做，那样也该做，大家心不齐，这是不是就是没有战略的问题？”
上面是金财在辅导民企落地战略系统过程中，很多老板提的问题。
01 先和大家聊一聊战略
中小型企业要不要战略，为什么大多数小企业没有战略，战略到底有哪些好处，怎么才能做好战略？
一提“战略”，很多中小企业老板觉得又虚又空，搞不清到底是啥。
要我说，战略其实是目标管理精髓。目标因时间长度的不同，分为长期战略、中期战略、短期战略，今年要想活下去，就要多做业务，这是目标。先活下来，再慢慢壮大，就是战略。
1、战略即方向——再小的公司也要有战略
假设，某一天，我像汤姆·汉克斯一样，坠机漂流到一个荒岛上，我首要目标肯定是在岛上能活下去，次要目标是能活着回到城市。
除了目标，我还得有一个方向，比如，看见远处有烟雾的地方，因为那个方向，可能有船舶经过。有了这个方向，我的目标就有实现的可能。
方向跟目标，既有关联也有区别。比如，金财的使命是“以大财务的力量，帮助100万家企业更赚钱、更值钱、更长寿！”。
围绕这个方向，金财有一个具体目标，就是每年帮助上千家民企落地建设大财务体系，年咨询业绩做到X亿。前者是指引前行的灯塔，后者是可量化的指标。
有了大概的方向和目标，我还得找具体的办法。下海抓鱼、采集植物叶面上的露水，取火烹饪、搭窝睡觉，锻炼身体维持体力，用烟雾向外界发出信号…… 这都是我的策略。
既然战略事关方向和目标，跟公司的大小就没有关系，哪个公司不需要方向和目标呢？战略到底要思考些啥？
2、我是谁？客户在哪？提供什么样的产品服务？赚什么钱？
所谓战略，就是精准定义我是谁？客户是谁？提供什么服务和产品？赚什么钱？这四个问题。就是要思考清楚公司的客户、市场区域/渠道、产品/服务、商业模式这几个关键部分。
无论大公司小公司，老板可能每天都需要思考这些问题。我曾经问过很多中小企业老板，这几个问题，你考虑过吗？大多数的回复是，考虑过的，只是没那么清晰。
战略战略，重要的不是战，而是略！就是要做好关键性的聚焦和取舍。
3、中小企业更需要战略
中小企业资源、精力、能力都有限，如何把有限的资源用在刀刃上，产生高产出尤为重要，所以更需清晰的方向和目标。
02 常用的战略模型
下面介绍两个常用模型，讨论前，先说更重要的。
做战略规划一定要回归企业的初心，想清楚，公司想干的事情是什么？每一次迷茫的时候，问问当初为什么出发。坚持长期主义，方得始终。
华为的使命是什么？聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。你觉得在这个使命下，他会去做房地产吗？
1、战略即方向——再小的公司也要有战略
这个模型中间是看自己：初心是什么？梦想是什么？资源有什么？优势有什么？
把这些想清楚，再结合宏大的时代背景和行业趋势，市场环境，找到自己应该处在哪个位置，下一步应该去哪个位置，找准机会在哪里。
清楚自己的优势和能控制的范围后，再定出清晰的目标和实现目标的详细策略。
2、三维聚焦模型
先画一个圈，把公司的使命愿景罗列出来，把公司想做的事情写出来，写在这个圈里面，这是公司层级的事情。
再画一个圈，思考客户需要的是什么，需要关注市场环境，竞争环境，关注客户价值。客户价值是客户利益乘以客户体验，给客户输送了什么利益，又创造了什么利益，在他使用的过程中体验是什么样的。
接着第三个圈，就是公司本身能做什么，组织能力如何，能干的事情是什么。
画完，看看这三个圈有没有交集，如果没有交集，说明问题比较多了。如果有交集，那么三个圈的交集就是你该做的事情，把它一一写出来，想清楚，提炼出真正该做、想做、能做的。
03 制定战略四要素
首先， 以创造客户价值为目的。
客户价值包括客户的物质利益和精神价值，利益有很多种，产品的使用、客服的服务，整个物流、售后、维护，是不是给客户很好的体验，都在创造客户价值。企业要思考，你创造的客户价值究竟是什么。
其次，对业务进行一个定位。
我最重要的资源在哪里，最需要服务的客户是谁，最需要打的战场是什么。要反复问自己，这三个内容是不是真的想清楚了。
第三，聚焦自身的竞争优势。
“集中优势兵力打歼灭战。”有限的资源如何最有效产出？精准客户是谁？主打客户哪方面的需求痛点。采用聚焦战术，更容易树立品牌认知，不然，客户往往对品牌认知是模糊的，不知道你擅长什么，这就无法形成真正的规模效应，很难称得上是高质量发展。
既要实现业务规模不断增长，也要实现规模效应带来效率的提升，同时能够通过创新打造独一无二的市场竞争力，才算是高质量可持续发展的企业。
第四，一定要有关键路径。
战略路径需要清晰地告诉大家：鉴于企业当前的内外部形势以及战略目标，我们必须做出什么响应，采取哪些措施，可以调动哪些资源，才能取得成功？
比如，某企业目前面对的外部环境是国内市场竞争非常激烈，产品价格面临下行压力。怎么办？企业可能选择的策略有：开发海外销售渠道，拓展国际市场；针对高收入人群，开发差异化产品。
04 战略的落地
战略管理的价值，需要足够的耐性韧性，克服短时间内不适甚至要抵制住管理中的一些冲突，说白了，这需要我们企业从以往的唯结果式的目标管理转向战略过程管理。目标管理精髓不是只有目标，而是从目标到执行到结果的整个闭环。
第一，从目标到策略，把战略图景拆为具体行动。
很多公司战略不落地，根本在于高管喊得响，但并没有传导到每一个员工，领导喊的和员工做的并没有“上下同欲”，没有做到上下对齐。
对企业来讲，不光要有清晰的目标还要有执行路径，否则，战略就只是高层的意图，无法传递到全公司。
第二，拆解的颗粒度要不断细化。
对齐过程就是协同过程，也是价值和思维共创过程，是价值链勾连过程，也是颗粒度的拆解过程。
正确的拆解方式是颗粒度要不断细化，到了下面不是拆结果，而是拆完成结果的方法、路径，过程性动作和指标。
第三，过程中及时跟进和复盘。
高质量的结果要靠正确的过程才能实现。要攻克某个堡垒，是目标，但更关键的是拆解为战略举措，战术打法，并贯彻到每一个战士。
让每个层级每个人知道怎么做，并且知道为什么做，知道自己所做的，是如何与上面、下面对齐的。
跟进过程就是进一步对齐过程，是保证队伍在正轨上，没有偏航，没有掉队的。
第四，构建起复盘文化。
组织发展，需要两个系统，一个是打胜仗的能力，就是能多打粮食回来，另一个是生长能力，就是还能增加土壤的肥力，保持持续产出。
复盘对应的是成长型思维，是团队的学习模式。管理者要以身作则，发挥表率作用，在复盘中可以及时找到亮点和不足，启发员工深度思考。不要归因于外，更关键的是学习成长而不是纠责。
