咨询案例 | 金财助力家族企业建大财务，老板领悟业财融合内涵（三）

编者按：在民企，谁是企业财务的第一负责人？记账、报税、管钱的小财务，为何不能支持企业的发展？老板靠什么统御企业发展的全局？

01 案例背景

上篇我们讲到，金财李老师帮王总的公司完成了上市主体公司的确定，完成股权架构的调整，第一个阶段顺利完成，王总也知道，要上市还要很多功课要提前做。

接下来，是双方第二次合作的故事……

02 实施细节

场景7：谁是企业财务的第一负责人？

王总：李老师，这是我们第二次合作了。上次合作，我们双方从开始磨合，到后面配合很默契，效果很圆满。下面的人也很认可金财，认可你们，多次提议早点找你们来，开始第二次合作。

李老师：谢谢王总和公司的认可，咱们上市前的基础已经搭建好了，接下来的功课还比较多，我们要逐步实现业财融合，这样您以后管起来就会轻松很多。

按照金财的大财务体系，咱们还要强化内控管理、资金管控、还要降本增效、提高盈利水平，弄好这些，咱们离上市的标准就越来越近了。

王总：嗯，李老师，您说的有道理，经过第一次合作，我们也知道以前的管理，还是很粗放的，也知道上市不是那么简单，我让财务全力配合你们。

李老师：王总，这些工作我们会像上次一样，跟财务团队紧密配合，一起来完成。不过，您还得做第一负责人，不然，我们落地的效果就很难保证。

王总：李老师，您说的什么业财融合，财务体系，内控管理，都是很专业的事，我不懂啊。我们财务的人，都是专业的，好像都有证书，怎么会要我做第一负责人呢？如果账上有什么疑问，你们尽管找当事人问问，就好了。

李老师：王总，我给您举个例子吧。假设您是一家房地产公司的老板，现在地皮的价格是固定的，一直都不变，您想修一栋别墅，修好以后每平米的卖价也不变，也就是说您修的面积越多，收入就越多。地皮的总成本又是固定不变的，请问您是修两层的别墅，还是四层的别墅？

王总：那我肯定修四层啊，同样的地皮，修的层数多，买的面积多，收入就多。

李老师：是的，王总，多数人都会选择修四层。我们接着分析一下，假设，市面上的别墅消费者多数人是倾向住两层的；

再假设，如果修四层，增加的建筑材料、人工费、宣传费、维护费等等，刚好要把您所有的资金投进去，那您还修四层吗？

王总：……这个我应该还是修四层啊，修得多卖得多。

李老师：王总，说到了解市场，是销售的事。多修两层，要花多少材料，要多少人工，工期好长，会不会拖延，会不会材料短缺，这又是施工部门的事。

再说材料，什么时候买，买好多，买哪一家，怎么付款，怎么保证质量，会不会买贵，钱花多了少了，这又是采购的事。

等修建好，四层的买家少，如果一直没卖出去，您要宣传，要做广告，还要请人打扫、管理、维护，又是销售部门和后勤部门的事。

这些因素一算进来，好久能卖出去，到底您要花多少，会不会资金紧张，都很难说，您说是不是？

王总：哦，这样一算，好像是两层保险一些。

李老师：您看，如果要修好，卖好，能赚钱，算的可不是开头那一点信息了，也不是财务一个人的事了，而是要结合销售、采购、施工、后勤等各业务的真实情况，一起算才能算明白，才能算出真实的账，才能帮您做决策。

项目结束，您也才知道的到底哪个环节运作的好，哪个环节问题多，是不是？任何一个环节，如果跟财务脱节了，那算的都是不完整的，给到您的信息，也就无效了，可能还让您做了危险的决策，这就是我们说的业财融合。

我们了解到，不少的别墅项目都成了烂尾楼。您看，要决定到底是修两层还是四层，如果只是喊财务简单算一下，那是不够的。

如果财务把所有业务相关的都算明白了，您再做决策，不是很轻松吗？执行的时候，是不是还得有个部门去跟踪，看看钱是不是多花了，材料是不是买贵了，这也是财务的事，这些都要求财务要跟业务紧密结合，业务要听财务的要求，没有您做第一负责人，您觉得可行吗？

一连串的发问，让王总沉思了一会……

王总：李老师，我大概知道您的意思，问题有点多，我一时没头绪，是不是可以理解为老板作为企业行驶过程中的风向杆，要以财务管理意识为前提的？

李老师：可以这么理解，老板永远要占据主动位置。好比一艘船，财务站在船头，是第一时间看到冰山的人，他第一时间发现风险并迅速给老板说，老板则需要根据这个预警做出自己的判断，不管是微微调转方向，还是直接换线改航，决定权都要握在老板自己手里。

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头脑风暴从早上9点持续到下午3点……

王总：李老师，今天几个小时的碰撞，很难得，也很值得，酣畅淋漓，让我有很多新的理解。

现在想想，以前有很多机会摆在面前，没有抓住，都是我自己的认知限制住了，没有好好把财务的作用发挥出来。

感谢您今天的毫无保留的交流，我相信，我们和金财的第一次合作很愉快，这一次也一定会很圆满。

我感觉我们财务还有很多需要提升的，请你们帮我们建设起来。

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未完待续……