咨询案例 | 餐饮集团体系升级，一年实现业财融合

编者按：大财务体系建设，如何让10多名股东众神归位，众志成城？如何运用数据，实现业财融合？精益内控，又是如何弥补千万损失？

01 案例背景

“张老师，我们发展了20多年，门店有20多家，大多数省市都有，区域管理中心就有8个，孵化的餐饮品牌有13个，上上下下股东10多人，合伙人20个人，核心高管20多人，每天的资金流水几百万，真的，一想到公司，我头就大了，一团乱麻。

想推进新业务，股东意见不统一，决策很难，拿不出有效的数据，彼此说服，大家都凭感觉。想调动人手，好地方的不想挪，风险大的没人去。

总部管深了，下面说总部手太长，总部放权了，下面又说支持不够。业务说财务支持不够，财务说业务不听招呼……

这几年，我担心得很，也很烦躁，千头万绪，理都理不清，也不知道哪天就爆出个大问题。”

说这番话的王总，在河北经营着一家知名餐饮集团，营收7-8亿。公司越做越大，王总却越来越烦恼，对集团的安全和未来，总是惴惴不安的，担心辛苦20年创下的家业，突然就垮了。他知道原来的管理方式，已经无法支撑集团的继续发展，一直在寻求突破的方向。

在金财《财务体系》的大课上，他见到张老师，了解情况后，张老师初步梳理出改善方案，王总感觉到希望，与金财签订了大财务咨询合同。

02 实施方案

负责该项目的老师，是辅导餐饮行业财务项目落地的顶尖团队，他们曾成功运作过国内头部餐饮连锁企业港股上市。老师进场后，经过一番调研，与客户达成一致后，决定全面落地大财务体系，限于篇幅，介绍其中三个主要的板块。

1、股权治理——众神归位，权责清晰

实施内容：

• 依据集团战略，结合上市需要，重新梳理和界定业务版图，充分考虑各股东对不同业务线的贡献，及其对控制权、收益权、增值权等方面的诉求，有序调整上下多层公司的股权架构。

• 调整完股权体系后，再梳理各业务公司的组织架构和岗位体系，调整高管归属和权责。

• 调整业绩差的业务板块，增强各子公司融资能力和集团整体融资能力，降低资金调动风险和资金管理综合成本。

实施效果：

• 新的股权架构图和组织架构图，改变了原来股权架构和业务管理不匹配的状况，消除股东和高管在不同业务板块和主体公司间交叉重叠的状况，理顺股东和高管在各业务线的权责范围。明晰了股东身份和职业经理人身份的内涵，消除原来股东与高管之间隐形的矛盾，增强非股东高管的确认感、获得感与安全感，提升了管理团队整体信心。

• 新的公司架构、组织体系、岗位体系、业务流程，改善了原来既有管理真空，又有管理堵塞的状况，明确各业务线的执行路径与流程，实现部门、岗位、流程三者良性协同运转，提高集团管理效率。

• 明确总部与大区公司的职能范围，消除交叉重叠导致的权责不明、执行低效的情况，消除大区管理者的抱怨情绪。

• 优化业务公司的设置，增强各公司间协同，使各子公司的独立盈利能力更加平衡，更好实现了人才的配置。半年后，原业绩差的子公司业绩改善，银行主动上门联系业务，集团整体的融资能力增强。

2、精细核算——手握数据地图，解决业财融合

实施股权治理项目的同时，财务精细核算项目也在推进，进一步提升业财融合的深度和广度。

实施内容：

• 与集团管理层和财务中心、各层级主体公司管理层和财务中心，确认各条业务线的开展方式，对管理信息的要求，确认集团内管理报表体系的构成、口径、维度、颗粒度等指标。

• 依据管理报表体系要求，细化各主体公司会计核算规则，单据附件要求，优化财务管理制度。

• 提升各级财务中心工作效率。

实施效果：

• 自动化生成的日报、周报、月报、季报系统，数据统计口径和精度更适应业务的需求，能满足公司各级管理需求，提升数据对业绩评价、经营决策的支持。

• 提升财务数据对业务的预判和警示能力，赢得业务部门的信任。业务高管主动关注每日运营数据，请求财务人员解读，学会利用数据不断细化管理。

• 优化后的管理流程和报表体系，提升财务工作质量和效率，根除原来月底财务追着业务跑，业务看见财务吵的现象，改变财务部门被动工作的方式。

3、精益内控——查漏补缺，降本增效

结合上述两项工作的实施，金财老师对客户的内控风险问题进行梳理，辅导客户完成改善方案落地。

实施内容：

• 分析多种采购场景和行为，优化各场景的供应链流程，明确风控关键节点，明确财务参与方式，强化财务监管力度。

• 加强大量零星采购的票据管理。

• 清查采购存在的舞弊情况。

• 重塑公司重大业务流后、完善资金流管理、信息流管理，完善单据、表单、系统等信息载体的管理规范。

实施效果：

• 减少大量重复的，与业务脱节的表单、工具和信息字段，优化各项信息载体种类、数量和传输方式。

• 优化内部管理信息系统的技术BUG、信息缺陷、流程缺陷，实现系统中数据源、数据传输、统计口径与管理要求相符，打通业务端口和财务端口的壁垒，改善信息传递不及时、不完整，无效信息冗余，信息口径混乱的状况。原来数据在各使用部门同步要3天，现在当天即可实现。

• 编写优化后的线上管理信息系统端的控制体系一套，线下执行端的控制体系一套，组织各层级相关人员学习，提升集团对内控管理的认知高度，为持续完善内控打下坚持基础。

• 查实采购舞弊行为3起，涉及金额223万，追回损失180多万，相关员工认领20多万。

• 完善资金的集中管控，强化总部财务资金管理能力和统筹效率。

• 优化部分门店，减少房租成本、人力成本、采购成本700逾万。

03 客户感言

“感谢老师们，项目做了快一年，效果很明显。

首先，我们融资更容易了。以前子公司找银行，银行各种推，现在有银行主动找上门来了。

第二，管理更顺畅了。以前很多事，不是你也在管，我也在管，就是这个不该我管，那个不该管我，现在每个人管什么，怎么管，管到哪个阶段，都很清楚，推诿或堵塞情况减少很多。

第三，财务对业务的支持力度大大提高。现在业务都喜欢往财务跑了，财务出来的报表，管理层和业务都爱看，好知道自己上阶段做得如何，下一步该怎么做，报表信息很有效，很及时，对我们业务开展帮助很大。

第四，风险、损失、隐患这些更透明了。以前知道肯定有，但不晓得在哪，怎么造成的，现在大问题防住了，小问题就算有，也会很快暴露出来。

我相信，四年项目全部做完，我们集团就不再是一般的餐饮集团公司，基本算得上是家现代化管理的集团公司。”